国际物流业务流程再造的基本原则
（1）迈克尔•哈默的八原则
第一，围绕结果进行组织，而不是围绕任务进行组织。
第二，让利用流程结果的人执行流程。
第三，将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程。
第四，将分散各处的资源视为集中的资源。
第五，将平行的活动连接起来，而不是合并它们的结果。
第六，将开展工作的地方设定为决策点，并在流程中形成控制。
第七，从源头上一次获取信息。
第八，领导层支持。
（2）阿什利•布拉干扎的十原则
第一，全面的流程再造需要对组织的变革动因充分认同的基础上进行，而这种变革动因既可以是危机，也可以是机遇。
第二，只有当跨职能变革而不是其他方式成为实现变革动因的需要时，成功实施全面流程再造才成为可能。
第三，认识到组织要素，即战略、结构、人员责任和评估标准、协作行为以及信息系统要有所改变，并且这些要素与职能流程导向看齐时，更有可能实现全面的流程再造。
第四，明确并接受组织所需的所有变革时，全面流程再造就更可能实现。
第五，当包括董事会成员、高层管理者、中层管理者和员工在内的所有人都愿意让变革影响他们时，更容易建立全面的流程意识。
第六，发现需要处理的某些问题，并把那些问题和所需的真正变革联系起来时，全面的流程再造更有可能实现。
第七，进行全面流程再造时，如果能够根据各个问题的实际问题同时运用革命性和改良性的实施方法，变革更有可能获得成功。
第八，公司通过全面行动方案激发人们实施变革的主人翁意识和意愿,全面的流程再造更可能取得成功。
第九，如果变革的实施者和接受者都能认同这两种角色并且意识到它们是相互关联的，而且愿意扮演这两种角色，更可能实现全面流程再造。
第十，衡量全面流程再造所取得的成果，要看变革动因是否被根除以及行为方式改变的程度。
（3）乔•佩帕德和菲利普•罗兰的十五原则
第一，高层管理者的口头和行动支持至关重要。
第二，必须沟通、沟通、再沟通。
第三，善待人，尊重人。
第四，选对主持者。
第五，明确重新设计的目标。
第六，项目的规模和范围要与目的相适应。
第七，设定进取的再造绩效目标。
第八，理解被重新设计流程的环境。
第九，整体对待bpr哲理。
第十，短线出击。
第十一，保证流程与所服务的市场需求相“匹配”。
第十二，认识到顾客和供应商参与流程重新设计的必要性。
第十三，舍得投入资源。
第十四，认清it对新设计提供的机会。
第十五，认清流程再造可能只是一个开头。必须以持续改进作为目标，使得随着时间发展交替的跃进和渐进改进成为正常模式。
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